Suurimman markkinapaniikin hiljalleen selkiytyessä, näyttää olevan aika palailla traditionaalisempiin uomiin ja jatkaa tuotekehityksen kehitys -sarjaa kolmannella osalla.
Miksi tuotekehityksen teoria on niiiiin prosessikeskeinen, TAI ideakeskeinen – harva pohtii tuotekehityksen tehokkainta roolia koko organisaation näkökulmasta.
– Minä –
Olen mietiskellyt jonkin verran seuraavanlaista analogiaa: Tuotekehityksen teoria on saman tyyppistä kuin HR:n teoria. Molemmat elävät best practice periaatteella ajan mukana.
Kulttuurin kehitys on vaikuttanut siihen kuinka alunperin ”personnel administrationista” kehittyi ”human resources”, sitten ”human resources management” ja nykyisin puhutaan jo ”strategic human resources managementista”. Kyse ei ole ihan pelkästä sanahelinästä, vaan ajatusmallin erolla on oikeaa merkitystä. Henkilöstön kehittäminen nähdään strategisesti merkittävänä kilpailutekijänä.
Myynnissä tuntuu olevan ainakin esillä vahvasti sellainen trendi, jossa myynti ja markkinointi integroituvat toisiinsa. Molempien mittarit ja tavoitteet ovat saman kaltaisia, vaikka työnkuva onkin eri, joten tämä on loogista.
Uutena organisaationa on yhä useampiin yrityksiin tullut tuotehallinta. Tuoteinsinöörit ja muut vastaavat organisaatioiden yli toimivat ryhmät pyrkivät saamaan aikaan pidemmän tähtäimen kehitystä. Tietovirtojen määrä kasvaa alinomaa ja entropian määrä sen mukana myös. Yli organisaatiorajojen vaikuttava toimija helpottaa asiakaskeskeisen kokonaisuuden luomista.
Ja jos nyt ollaan siinä pisteessä, että puhutaan SHRM:stä, myyntiä ja markkinointia pyritään integroimaan toisiinsa ja kaiken yhä useammassa yrityksessä yli toimii tuotehallintaorganisaatio, niin miten tuotekehitys oikein oikein tapahtuu? Onko perinteiset tuotekehitysprosessit toimivia nykyajan organisaatioissa?
Vaikuttaa siis, että tuotekehitysprosessit ovat jääneet hieman organisaatiokehityksestä. Mitä on tapahtunut R&D:lle? Aika vähän. Tai ainakin aika paljon jää kirjallisuuden lukijan käsiin.
Onko organisaatiolla oikeasti väliä?
On.
Tai sitten ei.
Kyseessähähän on sama asia, kuin tittelillä. Pitää olla jokin toimielin jolla on selvä rooli, eli valta ja vastuu. Onko se virallisesti ilmoitustaululle ilmoitettu organisaatio vai suullisesti sovittu, on lopulta merkityksetön.
Miten tuotekehityksen rooli organisaatiossa on kehittynyt?
Vanhaan aikaan erillisen HR organisaation tehtävät on ajan saatossa sulautettu esimiehille ja täten HR toiminta yrityksen organisaation osana on muuttunut. Tuotekehitys on samalla tapaa työtä, mutta sillä osa-alueella ’siilot’ eivät ole erityisesti purkautuneet, vaikka organisaatiot ympärillä ovatkin muuttuneet. Se on mielestäni hieman ongelmallista.
Onko tuotekehitys tekninen vai kaupallinen tehtävä? Johtamista? Keksimistä? Fasilitointia? Ideointia? Ehkä milloin mitäkin näistä.
Usein ei olekaan niin selvää missä raameissa tuotekehitys toimii, kun lisäarvo ei enää tule niin suurelta osin suunnitellun tuotteen paremmuudesta. Se on yhä useammin vaihdannan väline siinä missä raha, mutta tärkeämpi lisäarvo jolla asiakas tekee päätöksensä, on jakautunut tasaisemmin asiakassuhteen muihin osa-alueisiin. Vaikuttimina on toimitusajat, palvelut, brändi, henkilösuhteet, jne. Lopulta se rumempi tuote voi olla menestyksekkäämpi tai vaikkapa luotettavimmaksi suunniteltu tuote voi olla floppi.
Tuotteen määritelmä onkin nykyisin laajempi, mutta kompromisseja tehdessä – kuka on vetovastuussa, kun painopiste on siirtynyt?
Tuotekehitysorganisaation roolin kannalta tilanne onkin haastava. Nähdäänkö yrityksessä tuotekehitysorganisaatio toimeenpanoelimenä vaiko onko se päättävässä roolissa? Tähän onkin yrityksissä erilaisia toteutuksia, joista on ulkopuolelta katsoen vaikea arvioida parasta tapaa.
Mikäli tuotekehitys on toimeenpanevassa roolissa, on sen tarpeellisuus hankala arvioida yleistäen arvioida. Usein on kuitenkin aivan perusteltua ulkoistaa tuotekehitys, mikäli tietty toimialaosaaminen pysyy yrityksen omassa organisaatiossa. Näin voi joustava ja markkinoille herkkä organisaatio tehdä tehokasta tuotekehitystä. Tuotteiden kehitys ei olekaan titteliriippuvaista, vaan tuotekehitys tapahtuu niissä pöydissä missä päätetään mitä tehdään.
Nykyajan tuotekehitysorganisaatio
Itse näen ideaalitilanteena, että tuotekehityksen organisaatiokehitys kulkee vastaavaa suuntaa kuin HR:llä, ja siksi otin sen alun referenssiksi.
Tuotekehitys tulee vaatimaan enemmän osaamista strategiatyöstä ja projektinhallinnasta kuin niinkään suunnittelusta. Pitää tietää paljon, mutta tehdä vähän. Tällainen tuotekehitysorganisaatio on monesta syystä mielestäni tehiokkain, mutta esimerkiksi näistä syistä:
- Monimutkaisuus: Sekä tuotteet että organisaatiot ovat yhä monimutkaisempia kokonaisuuksia. Tuotteita ei voi enää nykyisin ”vaan suunnitella”, muutoin kuin startupeissa.
- Sitoutuminen: Työntekijät sitoutuvat lopputulokseen kunkin kokiessaan päässeensä vaikuttamaan oman osaamisalueensa tekijöihin. Tuote kehitetään yhdessä kaikkien eduksi, mutta tuotekehitysprojektin vetovastuulla on tehdä kompromissien vaatimat valinnat.
- Joustavuus : Tuotekehitysprosessin osa-alueita voidaan helpommin jaotella eri jalostusarvon mukaan. Voidaan määritellä mikä on uuden tuotteen ydin, eli pääasiallinen uutuus, ja loput ulkoistaa. Tällöin omat resurssit ovat tehokkaimmassa käytössä.
Eli kun HR on kehittynyt terminä, ei ne tehtävät ole poistuneet, vaan ne tehtävät on vieritetty lähimmille esimiehille. Sama organisaatiokehitys on jossain määrin käynnissä myös tuotekehityksessä ja se on tervetullutta. Sujuvasti puhutaan innovoinnista, lean prototypingista, ketterästä kehityksestä, deeptechista, tuotteistuksesta, massaräätälöinnista, strategisesta sourcingista, markkinoinnin tärkeydestä, brändäyksestä ja niin edelleen. Silti ihan samaa kehityksen kaavaa toteutetaan kuin ennenkin. Kyse on ainoastaan siitä, kuka tätä koko kokonaisuutta vetää?
SHRMRD?
Jos kilpaillaan todellisella high techilla, joka nykymuodin mukaan on deeptechiä, on kilpailuedun saamisen edellytys paras työvoima. Saamalla työmarkkinoiden parhaat työntekijät, voidaan turvata tekninen etumatka jota on hankala kuroa pelkän kehitysrahan lappamisella tiskiin. Perinteisen teollisuuden esimerkkinä vaikkapa Tesla. Tällöin pitää osata markkinoida yritystä työntekijöille. Positiivisuuden kierre jne.
Kilpailua on parhaista työntekijöistä, jotka tehokkaimmin ovat luomassa uusia tuotteita. Tässä kyse on siitä, että HR ja R&D ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa. Tuotesuunnittelun voi ulkoistaa, ja useissa tapauksissa se on myös kannattavaa, mikäli kilpailun vahvuus on muualla.
Kun organisaatiot hakevat ketteryyttä siten, että yritys organisoituu ”coreosaajiin” ja ”niihin joista haetaan joustoa”, niin haaste onkin kilpailu niistä tekijöistä jotka halutaan pitkäaikaisia työntekijöitä yrityksiin siihen ydinosaajien ryhmään, jotka turvaavat yrityksen kilpailukyvyn pitkällä tähtäimellä. Tuotekehityksessä tuleekin olemaan kovempi synergia HR:n kanssa kuin aiemmin.
Kapea coreosaajien ryhmä myös kasvattaa yrityksen riskejä. Miten saada ne kaikkein parhaat houkuteltua yritykseen ja lisäksi jäämään jatkamaan yrityksessä? Tässä on huomattava ristiriita yhä pirstaleisemman työelämän kanssa. Yritykset hakevat joustoa toisella henkilöstön osalla ja kilpailuetua toisella. Kulttuurilliset paineet vaikuttavat myös. Työelämässä varmasti jokainen on ollut yt-uhan alla monasti, ja se heijastelee työntekijän sitoutumiseen.
Näiden pohdittujen seikkojen nojalla mietin, onkohan tulossa jonkin ajan päästä sellainen ”Strategic Human Resource Management and Research and Development”-osasto. Niin kytköksissä nämä toiminnat ovat.
Millainen se nykyajan tuotekehitysorganisaatio sitten on?
Se on yhä sitä, että kuka päättää mitä kehitetään, miksi, miten ja milloin. Päätökset ”mitä kehitetään” ja ”miten kehitetään” ja ”kenelle kehitetään” ovat sitä tuotekehityksen ydintä.
Sillä ei siis ole oikeasti väliä kuka se veturi on, mutta tuotekehityksellä pitää olla selvä oma perusteltu roolinsa, kun muiden organisaatioiden osien merkitys asiakkaan lisäarvon kannalta on ajan saatossa kasvanut. Kuka laivaa oikein ohjaa ja minne, on oltava selvä.
Uskon, että trendi kehityksen johtamisessa on muuttumassa siihen suuntaan, että perinteisiä tuotekehitysosastoja ei tulevaisuudessa enää ole. Samat toiminnot tulevat tietysti olemaan olemassa, mutta yhä pienemmässä määrin. Tuotekehitys on alati kapeneva marginaali perussuunnittelun ja yliopistojen tekemän tutkimuksen välissä. Näkisin, että näin on pakko tapahtua, koska ympäristö on muuttunut.
Ehkä vastedes yrityksistä unohdetaan termi ”tuotekehitys” ja keskitytään vaan saavuttamaan yrityksen tavoitteita. Se olisi oikeasti ihan hieno juttu.