Tulevaisuuden suunnittelun perusteet
“This is the best reason to learn history: not in order to predict the future, but to free yourself of the past and imagine alternative destinies. Of course this is not total freedom – we cannot avoid being shaped by the past. But some freedom is better than none.”
Homo Deus / Yuval Noah Harari
Tämä on iso pala nieltäväksi. Miten oikein pitäisi tietää mitä tulevaisuudessa yrityksen pitäisi tehdä? Miksi pitäisi? Onko se hankalaa?
Nyt pitäisi yhdistellä sitä peruspuurtamista kahdeksasta neljään siihen suureen visioon mihin ollaan menossa. Tai edes pienempään visioon. Ristiriita on, miten tästä visioinnista saa arkista duunia, mitä se visiointikin oikeastaan pääosin on. Kehitys ei saa olla arvanheittämistä, vaikka tietysti sattumalla aina osansa onkin. Mitä pienempi se osa on, sen parempi liiketoiminnan kannalta.
Homman nimi tässä tulevaisuuden suunnittelussa on hahmottaa ’iso kuva’. Ne asiat joita vastaan arjessa kilpaillaan ovat ehdottoman relevantteja, mutta isossa kuvassa vain asioita jotka pitää hoitaa. Vähän kuten imurointi tai tiskaaminen kotona – ne pitää tehdä, mutta eivät ne lopulta vie minnekään. Sen sijaan perusasioiden huonosti tekeminen aiheuttaa ongelmia.
Se peruspuurtaminen ei vaan valitettavasti vie minnekään, eikä kehitä toimintaa. Maailman peruspilari on se, että tehokkuuden on kasvettava koko ajan. Se ettei tehokkuus kasva, tarkoittaa käytännössä sitä, että tehokkuus laskee.
”Isompi riski kuin se, että jokin menee pieleen on se, että mitään ei tapahdu.”
Linda Liukas
Sisäistä trendit
Lähiaikoina paljon medioissa on ollut esillä Sitran megatrendit julkaisu. Ok – se pitää tietää. On oltava kartalla siitä, mitä maailmassa tapahtuu ja mihin kaikki ympärillä on muuttumassa. Yrityksen kannalta herää kuitenkin aiheellinen kysymys, että ”mitä sitten”? Eihän trendeillä ole väliä, ellei löydä linkkiä niiden ja oman liiketoiminnan välille!
Trendien seuraamisessa ja tulevaisuuden suunnittelussa onkin kyse nimenomaan siitä, että koittaa etsiä oman yrityksen liiketoiminnan ja trendien välisen merkityksen. Kaikki trendit eivät vaikuta kaikkeen. Ennakoinnin kannalta on kuitenkin olennaista nähdä ne linkit omaan liiketoimintaan. Joskus yhteys on suora, joskus välillinen.
”Sitran Megatrendit 2020 -päivityksessä nostamme esille viisi kehityskulkua sekä niiden väliset jännitteet ja kytkökset:
1. Ekologisella jälleenrakennuksella on kiire
2. Verkostomainen valta voimistuu
3. Väestö ikääntyy ja monimuotoistuu
4. Talous etsii suuntaa
5. Teknologia sulautuu kaikkeen”
https://www.sitra.fi/uutiset/tassa-ne-nyt-ovat-20-luvun-tarkeimmat-kehityskulut/
Sitran megatrendit ovat valideja pohdintoja ja analoginen kollaasi päätelmistä ja asioista mitä voimme nähdä ympärillämme. Kuten Sitra toteaa, on näitä hyvä käyttää lähinnä ajattelun pohjana. Pitkällä tähtäimellä menestymään tähtäävän yrityksen pitää nähdä oma paikkansa tässä virrassa.
2016 megatrendit olivat varsin saman suuntaisia kuin tänä vuonna, joten tästäkin päätellen päälinjat eivät nopeasti muutu. Teknologinen kehitys on ollut tuolloin odotettua hitaampaa, mutta liika toiveikkuus ei ole yllättävää.
”We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run,”
Roy Amara, past president of The Institute for the Future
Skenaariotyö – eli vaihtoehtoisien tulevaisuuksien luominen
”Skenaarioiden tarkoituksena on ohjata ajattelemaan monipuolisesti ja johdonmukaisesti erilaisia vaihtoehtoisia tulevaisuuden kehityskulkuja ja siten parantaa edellytyksiä tulkita ja ymmärtää ajankohtaisia ilmiöitä sekä tehostaa toiminnan suunnittelua ja reagointikykyä.”
Business Finland / Vaihtoehtoiset tulevaisuudet vuoteen 2030
Jos ja kun haluaa miettiä trendejä, kannattaa miettiä asiaa havaitun ympäristön perusteella. Mitä ihmiset haluavat? Mitä ongelmia maailmalla on? Ajurina on aina ongelma tilassa X ja toive tilaan Y. Matka näiden pisteiden välillä on liiketoiminnallinen potentiaali, ja ihmisten määrästä riippuu kuinka suuri se on. Tulevaisuuspohdinnoissa onkin tärkeää selvittää mikä on se tila Y mihin suurin osa – tai aina ainakin merkittävä määrä ihmisistä – on menossa.
En lähde listaamaan metatrendejä, vaikka mieleni tekisi. Kirjoitukseni ajatus on herätellä etsimään niitä ja niiden merkityksiä jollain systemaattisella menetelmällä ja miettimään niiden vaikutuksia liiketoimintaan. Lähtökohtana voisi olla perehtyä vaikkapa PESTE-analyysiin ja Delphi-metodiin. Tällöin saa kuvaa, mitä kaikkia trendejä on ja ettei ole mustavalkoista ratkaisua ennustamiseen. On vain tapoja koittaa selvittää eri mahdollisia polkuja tuntemattomaan, ettei vahingossa jää jumiin mihinkään umpikujaan ”koska ei ollut oikein aikaa miettiä mitä pitäisi tehdä, jos….”
Miten valita omalta kannalta paras tulevaisuus?
Jos ajattelee megatrendejä ja niissä ristiinvaikuttavia metatrendejä ja kunkin kansallisia vaikutteita, niin voihan se vaikuttaa alkuun sekä monimutkaiselta että osin turhalta. Varsinkin, kun se korrelaatio omaan liiketoimintaan ei ole heti selvä. Toisaalta – tähän kompleksisuuteen on menetelmät. Isot asiat voi hajauttaa osatekijöihin ja sitä kautta hahmottaa millä asioilla on merkitystä. Tässä asiayhteydessä kannattaa perehtyä PESTLEen, SWOTtiin ja Druckerin innovaation lähteisiin.
Huomaa johdonmukaisuus – jos suunnittelet tulevaisuutta, suunnittelet muutosta ja muutos sisältää niitä #innovaatioita! Koska oma intressini on kasvuyrittäjyys ja sitä kautta innovaatiot, rajaan tämän kiinnostavimpiin osa-alueesiin. Miten ennakoida ja tehdä päätelmiä trendeistä?
PESTLE-analyysi on vastaavan henkinen kuin SWOT, eli saattaa helposti leimaantua kategoriaan ”kunhan tässä jätkien kanssa tehdään nelikenttää, kunnes päästään oikeisiin hommiin”-henkinen menetelmä selvittää nykytila. PESTLEn idea on kategorisoida uhkia ja mahdollisuuksia yrityksen ulkopuolisiin seikkoihin. Sen perusajatus on helpottaa merkittävästi asioiden jäsentämistä ja sitä kautta on hyvä pyrkiä suhtautumaan siihen jonkinlaisella vakavuudella. Muuten siitä ei ole hyötyä.
What all the successful entrepreneurs I have met have in common is not a certain kind of personality but a commitment to the systematic practice of innovation.
Peter. F. Drucker
Miten PESTELiin liittyy Drucker? Ei kait suoranaisesti mitenkään, mutta koitan jäsentää asiaa niin, että niillä olisi. Seitsemän innovaation lähdettä ovat Druckerin mukaan seuraavat:
- Yllättävä tapahtuma (unexpected)
- Ristiriita odotusarvon ja realiteetin välillä (incongruity)
- Prosessitarve (process need)
- Markkina tai teollisuusmurros (Change in market or industry need)
- Väestötieteellinen muuto (Changes in demographics)
- Asiakaskunnan näkökulman muutos (Changes in perception)
- Uusi tieto (New Knowledge)
Koitin etsiä listausta, jossa olisi myös lainsäädännölliset muutokset, mutta en muistanut lähdeteosta? Lainsäädännön muutokset kuitenkin ovat myös erittäin merkittävä innovaatiolähde siinä missä nämä mainitut seitsemänkin. Toisaalta laki on johdannainen ihmisten asennemuutoksista (6.) ja väestötieteellisistä muutoksista. (5.), joten ehkä sekin on tässä tavallaan esillä, näkymättömänä.
Tarkemmin en Druckerin listaa tähän avannut, vaan innostunut (?) lukija perehtyy paremmin lopussa olevan linkin kautta.
Analogia tulevaisuuden suunnittelun, Druckerin ja PESTELin välillä on se, että muutos toisaalla aiheuttaa tarvetta muutokselle toisaalla. Maailma muuttuu yrityksen ympärillä, joten sen on seurattava perässä.
Esimerkiksi Kone seurasi aikoinaan Arkkitehtikilpailujen tuloksia ja huomasi trendin, että tulevaisuudessa rakennetaan yhä korkeampia rakennuksia. Tällä havainnolla voitiin saada tulevaisuudesta jokin kuva jonne maailma on menossa. Näin tuotekehityksessä etumatka kilpailijoihin. Huomaa esimerkin tapauksessa:
- Megatrendi – ihmiset ahtautuvat kaupunkeihin.
- Metatrendi – kallistuva neliöhinta metropoleissa johtuen kohdasta 1. Täten tarve yhä korkeammille rakennuksille.
- Druckerin listassa väestötieteellinen muutos.
Johdonmukaisuus Druckerin listalla ja PESTELillä on se, että molemmat ohjaavat jäsentämään tulevaisuutta sen mukaan missä muutosta tulee olemaan. Kun tarkastelee Druckerin ajatuksia SWOTin rinnalla, huomaa kuinka se ohjaa ajatuksia siihen suuntaan, missä on potentiaalia keksiä innovaatioita. Täten samalla kun ennustat erilaisia tulevaisuuksia, voit vaikuttaa miten yrityksesi siihen ottaa osaa. Sillä tavoin samalla olet tekemässä sen tulevaisuuden.
Miksi suunnitella tulevaisuutta, jos nyt on ihan ok?
Siksi, koska jonkun se on aina tehtävä. Mitä paremmin osataan ennakoida, sitä paremmin yritys menestyy. Tai sitten ainakin yrityksen riskit ongelmista on täten minimoitu.
Yrityksen ei tarvitse olla koko ajan innovaatioiden aallonharjalla, vaikka ennakointityö olisikin tehty hyvin ja tiedettäisiin tulevat tarpeet ja muutokset. On silti rauhoittavaa tietää, että valittu tie on strateginen päätös, eikä perustu toiveikkaaseen ajatteluun jossa nykyinen liiketoiminta jatkuu samana kohti ajanlaskun loppua. Kyse ennustamisessa on lopulta riskienhallinnasta.
Aiheen ympäriltä lisää:
http://ekirjasto.kirjastot.fi/en/ekirjat/johtajuus?ui_lang=
https://otexts.com/fpp2/delphimethod.html
https://www.businessfinland.fi/suomalaisille-asiakkaille/strategia/business-finlandin-skenaariot/
https://hbr.org/2002/08/the-discipline-of-innovation
https://www.talouselama.fi/uutiset/ennakoi-jos-haluat-uudistua/743ba442-92d7-31da-9341-ddd4cf3264be